رهبر در نقش کوچ

رهبر در نقش کوچ، فردی است که به جای اینکه به زیردستان خود دستور دهد، به آنها کمک می‌کند تا به اهداف خود برسند. این کار را از طریق پرسش‌های باز و هدایت‌کننده، گوش دادن فعال، و ارائه بازخورد انجام می‌دهد.

رهبر در نقش کوچ، بر این باور است که هر فرد دارای پتانسیلی است که می‌تواند با حمایت و راهنمایی به آن دست یابد. او به زیردستان خود کمک می‌کند تا نقاط قوت و ضعف خود را شناسایی کنند، اهداف خود را تعیین کنند، و برای رسیدن به اهداف خود برنامه‌ریزی کنند.

توسعه قابلیت های کارکنان بخش مهمی از برنامه استراتژیک شرکت های جهان طراز است. سازمان ها دیگر نمی توانند انتظار رقابت داشته باشند مگر اینکه بتوانند کارکنانی با عملکرد بالا را جذب و حفظ کنند، به آنها انگیزه دهند و از آنها برای یادگیری مداوم حمایت کنند.

کوچینگ یک فرآیند انفرادی پشتیبانی حرفه ای، راهنمایی، چالش و توسعه است که در طی سال ها به عنوان یک فرآیند ارزشمند در موارد زیر ظاهر شده است:

تسهیل یادگیری
توانمندسازی انتقال دانش
بهبود توانایی کارکنان برای بلند مدت
تسهیل واگذاری مؤثر کار
بهینه سازی عملکرد کارکنان
ایجاد یک محیط کار مولد

توانایی فعالیت به عنوان یک کوچ، جنبه جدایی ناپذیر نقش مدیر صف یا سرپرست و انتظارات رهبری در سازمان های امروزی است.

این مقاله، عناصر و مزایای کوچینگ را بررسی می کند و نکاتی را در مورد چگونگی حرکت به سمت فعالیت به عنوان مدیر-کوچ، از جمله مشخص کردن مهارت‌های مورد نیاز برای انجام این انتقال، ارائه می‌کند.

توجه: در این راهنما از عبارت رهبر استفاده نموده ایم تا به جای مدیر و سرپرست به کار رود و هر کسی که در رده مسئولیت دار فعالیت میکند را شامل شود. تمام این افراد در نقش رهبری هستند.

کوچینگ چیست؟

کوچینگ این فرصت را برای یک فرد فراهم می کند تا با فرد دیگری همکاری کند تا:

آنچه که کارمند می خواهد به آن دست یابد همسو با اهداف سازمانی، کشف و شفاف سازی نماید
راه حل ها و استراتژی های ایجاد شده توسط کارکنان را استخراج کند
وسیله تغییر در ادراک و/یا رفتار یک فرد فراهم گردد
دانش فردی، مهارت ها، اعتماد به نفس و اثربخشی، ایجاد گردد
کارکنان مسئول و پاسخگو شوند

در اصل، کوچینگ یک یادگیری فوری در حین کار و در زمان مناسب است که متناسب با فرد و موقعیت خاصش فراهم می گردد.

مربیگری چه نیست

آموزش
مربیگری (Mentoring)
مشاوره
درمان

یک کوچ خالص توصیه نمی کند و راه حل ارائه نمی دهد. در عوض، فرآیندی را تسهیل می‌کنند که در آن مراجع راه‌حل‌های خود را ایجاد می‌کند و خود را در قبال آن‌ها مسئول می‌داند. بر خلاف مشاوره/درمان که به دنبال “درمان” یک مشکل است، کوچینگ بر عملکرد و راه حل ها متمرکز است. در حالی که درمان اغلب ریشه در گذشته دارد، کوچینگ بر ایجاد آینده ای بر اساس انتخاب های آگاهانه در زمان حال تمرکز می کند.

در نهایت، برخلاف منتورینگ، کوچینگ به معنای انتقال دانش تخصصی در یک زمینه خاص نیست. کوچینگ افراد را در یادگیری خودجوش در حوزه تخصصی خود هدایت می نماید.

کوچینگ فرآیند توسعه ای است که در آن یک فرد در حین دستیابی به یک شایستگی، نتیجه یا هدف خاص شخصی یا حرفه ای مورد حمایت قرار می گیرد.
کوچینگ گفتگویی بسیار متمرکز است که در درجه اول از سؤالات برای رسیدن به عمق مسائل و تسهیل تغییر و تحول استفاده می کند.

مربیگری در پیوستار (Continuum) رهبری

در حالی که کوچینگ خالص شامل راهنمایی، آموزش و مجموعه ای از مهارت ها نمی شود، مدیران و سرپرستان در محیط کاری ممکن است مجبور شوند چندین کلاه مختلف به سر کنند، زیرا در محل کار، آنها در حال کوچینگ در موقعیت های روزانه هستند.

همانطور که نمودار بالا به عنوان یک مدیر نشان می دهد، زمان هایی وجود دارد که شما در امتداد پیوستار حرکت می کنید و از رویکردهای مختلفی استفاده می کنید که ممکن است به عنوان رویکردهای “فشاری” یا “کششی” طبقه بندی شوند. در مواردی ممکن است اطلاعات را به شیوه ای دستوری تر ارائه دهیم (رویکرد فشاری) که این حالت شامل منتورینگ نیز می شود. از سوی دیگر در مواردی هم با استفاده از رویکرد کششی برای به دست آوردن اطلاعات از کارمند با استفاده از فرصت های خوب پرسش و تأمل اقدام می نماییم.

نقش‌های فوق با هم همپوشانی دارند و اغلب با هم در ارتباط هستند. در حالی که همه موقعیت‌ها به کوچینگ خالص نمی انجامد، تکنیک‌های کوچینگ می‌توانند تا حد زیادی به مشارکت، شفاف سازی، توانمندسازی و مالکیت در موقعیت‌های توسعه عملکرد کمک کنند.

مزایای توسعه یک سبک مربیگری

برای سازمان – فرهنگ مربیگری

فرهنگ کوچینگ توانایی رهبری را در تمام سطوح سازمان توسعه می دهد. رهبرانی که می توانند با کارکنان خود برای توسعه تخصص، استقلال و ارتباط با نتایج سازمان تعامل داشته باشند، کلید توسعه این فرهنگ هستند.

رهبران امروزی با پیچیدگی فزاینده ای در محیط های کاری خود مواجه هستند که به روش های سازگارتر و مشارکتی بیشتری برای کار نیاز دارند. از رهبران انتظار می رود سطح بالایی از خودآگاهی را نشان دهند: آنها بایستی بتوانند توانایی های کارکنان خود را توسعه دهند و بتوانند به طور موثر دیگران را به سمت اهداف مشخص شده هدایت و برانگیزانند.

رهبر در نقش کوچ باید مهارت‌های مؤثری داشته باشند تا کارکنان خود را بر عملکرد مطلوب مورد نیاز برای دستیابی به یک هدف نهایی متمرکز کنند. فرهنگ گوش دادن و یادگیری کوچینگی، که در آن نقاط قوت کارکنان بهینه می شود، بازخورد دو طرفه و یادگیری یک هنجار است و تعهد به اهداف تقویت می شود، بهترین شانس را برای کار با سطوح فزاینده پیچیدگی که امروزه سازمان ها با آن مواجه هستند فراهم می کند.

مطالعه‌ای که در سال ۲۰۱۴ توسط مؤسسه سرمایه انسانی (HCI) و فدراسیون بین‌المللی کوچینگ (ICF) با مشارکت ۵۰۰ متخصص از سازمان‌های مختلف انجام شد، افزایش قابل‌اندازه‌گیری در مشارکت کارکنان، عملکرد مالی و فرصت‌های توسعه شغلی را در سازمان‌هایی که فرهنگ مربیگری را توسعه دادند، نشان داد.

دانیل گولمن در مقاله خود با عنوان سبک رهبری که نتیجه می گیرد (HBR March-April 2000) به شش سبک رهبری (به پانوشت 1 مراجعه کنید) اشاره می کند. در حالی که همه سبک ها می توانند در موقعیت های خاص مفید باشند، سبک کوچینگ یکی از سبک های رهبری است که محققان آن را به عنوان ایجاد کننده فرهنگ مثبت و عملکرد بالا در تیم شناسایی کرده اند.

برای رهبر

رهبران کارها را از طریق افراد انجام می دهند، بنابراین توسعه قابلیت کارکنان در کار از طریق کوچینگ منطقی است. کارکنانی که به جای اینکه موفق به انجام کار شوند، برای اجرا آموزش دیده اند، معمولا سرمایه گذاری بیشتری روی نتایج کار خود و دستیابی به اهداف تیم دارند. اگر کوچینگ با موفقیت به کار گرفته شود، مدیران را قادر می‌سازد تا با توسعه قابلیت کارکنان، کار را با اعتماد به نفس بیشتری تفویض کنند به گونه ای که زمان آنها را آزاد کند تا روی اقدامات استراتژیک‌تری کار کنند

کوچینگ می تواند منجر به موارد ذیل شود:

بهبود عملکرد، از جمله افزایش توانایی برای ابتکار عمل و یافتن راه حل برای مشکلات
افزایش بهره وری به دلیل افزایش انگیزه
تقویت تعهد به اهداف شخصی، حرفه ای و سازمانی
افزایش حفظ کارکنان با عملکرد بالا
سطوح بیشتر همکاری با تغییر
تعهد بیشتر به همکاری برای دستیابی به نتایج.

برای عضو تیم

کارکنانی که کوچینگ دریافت می کنند، این مزیت شخصی بهبود مستمر مهارت ها و دانش خود را تجربه می کنند. آنها سطح اعتماد به نفس و رضایت شغلی خود را افزایش، رشد شخصیشان را ارتقا و همچنین چشم انداز توسعه شغلیشان را توسعه می دهند. این عوامل می تواند به جذب و حفظ کارکنان با عملکرد بالا کمک کند.

همه ما می‌دانیم که وقتی اهداف و راه‌حل‌های خود را ارائه می‌کنیم، انگیزه بیشتری برای دستیابی به آن‌ها داریم تا اینکه به ما گفته شود چه کاری انجام دهیم.

انگیزه بیرونی زمانی اتفاق می‌افتد که برای کسب پاداش یا اجتناب از تنبیه، انگیزه انجام یک رفتار یا انجام یک فعالیت را داشته باشیم. مثالها عبارتند از:

تلاش برای رسیدن به یک هدف برای خشنود کردن رئیس
شرکت در یک فعالیت به منظور کسب جایزه
پرداخت مالیات برای جلوگیری از ممیزی شدن

در هر یک از این مثال‌ها، این رفتار با میل به کسب پاداش یا اجتناب از یک نتیجه منفی ایجاد می‌شود. معمولاً ممکن است از کسی بشنویم که بگوید من بایستی این کار را انجام دهم… یا من باید فلان کار انجام دهم.

انگیزه درونی شامل اتخاذ رفتاری است که پاداش شخصی (درونی) دارد، یعنی انجام یک فعالیت به خاطر خود و نه تمایل به پاداش خارجی. نمونه هایی از رفتارهایی که نتیجه انگیزش درونی هستند عبارتند از:

تلاش برای تکمیل یک هدف، زیرا نتیجه را یک پاداش می دانید
شرکت در یک فعالیت ورزشی، به این دلیل که آن فعالیت را لذت بخش می دانید
حل یک جدول کلمات، زیرا چالش آن را سرگرم کننده و جالب می دانید

کوچینگ فرد را در خلق کار خود مشارکت می دهد. پرسش‌های ماهرانه یک رهبر می‌تواند فرد را برای توسعه قابلیت‌های خود از طریق شناسایی پارامترهای کار، کیفیت مورد نیاز، شناسایی نیاز به افراد دیگری که ممکن است برای تکمیل کار در چهارچوب‌های زمانی نیاز باشند، راهنمایی کند.

نتایج مطلوب کوچینگ

آگاهی

آگاهی درونی از ادراک و احساسات در مورد یک موقعیت، به عنوان مثال ناراحتی، ناامیدی، غرور، احساس انتظار. با خودآگاهی از رفتارهای پیش‌فرض خود و بهره گیری از آن خودآگاهی برتر، توانایی سازگاری و اصلاح خود حاصل می‌شود.
آگاهی بیرونی از مسائل، خطرات، پیامدها و دیدگاه سیستمی.

وضوح و شفافیت

شفافیت در مورد مسائل، نتایج و اهداف. من الان کجا هستم؟ برای رسیدن به چه چیزی تلاش می کنم؟ چگونه وضعیت من با جهت کلی ما مطابقت دارد؟ چه گزینه هایی در اختیار دارم؟ فکر می کنم چه راه حلی بهتر عمل می کند؟ یک نتیجه با کیفیت چگونه به نظر می رسد؟

مالکیت

مالکیت در مورد نتایج و فرآیند است. داشتن احساس مسئولیت و انگیزه شخصی منجر به بهبود تصمیم گیری، اولویت بندی و تمرکز می شود.

توانمندسازی

توانمندسازی یعنی داشتن مسیری روشن برای رسیدن به اهداف. هر فردی دارای حس انتظار و احساس توانایی و تدبیر است و این موضوع منجر به بهبود روابط و بهبود توانایی برای مقابله با موقعیت های استرس زا می شود.

مهارت های کوچینگ شما

فرامهارت های (Meta-Skills) کوچینگ

فرامهارت یک مهارت سطح بالا است که به شما امکان می دهد به طور مؤثرتری با تخصص عملکردی درگیر شوید. یک مثال مفید از یک فرامهارت، خودآگاهی است. با خودآگاهی می‌توانیم نقاط قوت و ضعف خود را با دقت بیشتری شناسایی کنیم و به فرصتی برای توسعه بیشتر منجر شود.

برای حمایت از موفقیت بحث های کوچینگ، مهم است که مدیر- کوچ به طور مستمر تمرین خود را در زمینه های مهارتی متعدد از جمله موارد زیر تقویت کند:

شفقت – توانایی درک واقعی دیدگاه شخص دیگر بدون قضاوت در مورد شایستگی آن دیدگاه. همدلی در عمل.

فروتنی – قابلیت رها کردن نیاز به متخصص بودن در یک موقعیت که شامل آوردن یک ذهن خالی به جلسه گفتگوی کوچینگ است.

بی طرفی – با کنجکاوی به صحبت های مراجع خود گوش می دهید، در حالی که از افکار، احساسات و دیدگاه های خود بدون واکنش به هر یک از دیدگاه ها آگاه هستید. این مورد، شامل ملاحظه روابط بین جنبه های مختلف در مساله مورد بحث است.

شجاعت – توانایی نزدیک شدن به یک موقعیت دشوار و اجتناب نکردن از درگیری احتمالی. قوی ماندن و حفظ فضا. ساکت بودن و داشتن یک حس متمرکز از خود در میان شلوغی.

مهارت های کوچینگ

برای موثر بودن به عنوان یک مدیر- کوچ، طیف وسیعی از قابلیت ها مورد نیاز است. این قابلیت ها عبارتند از توانایی:

روابط مبتنی بر اعتماد مثبت با کارکنان ایجاد کنید. کوچینگ به رابطه مثبت بین رهبر- کوچ و کارمند تحت کوچینگ بستگی دارد. این رابطه باید مبتنی بر اعتماد باشد – جایی که کارمند می داند که می تواند به سراغ شما بیاید و در یک محیط حمایتی درباره موضوعات طوفان فکری کند و با تشویق و حمایت شما برای انجام یک راه حل انتخابی اقدام کند.
بازخورد با کیفیت ارائه دهید. شما می خواهید بازخوردی ارائه دهید که انگیزه ایجاد کند نه ترس یا بی تفاوتی
پذیرای دریافت بازخورد باشید. برای انعکاس آنچه می شنوید و یادگیری بالقوه از آنها، پذیرا باشید
گوش دادن همدلانه را تمرین کنید (همدلی، تصدیق، انعکاس آنچه می شنوید، خلاصه کردن)
امکان گفتگو از طریق پرسش باز یا تسهیل کننده را میسر سازید

برای تعیین نقاط قوتی که در رابطه کوچینگ با کارکنان خود به ارمغان می آورید، چرا از کارکنان خود نپرسید که کدام مهارت کوچینگ برای آنها مفید است و در کجا ممکن است “نقاط کور” بالقوه داشته باشید. این نقاط کور ممکن است شامل موارد ذیل باشد: پرسیدن بسیاری از سوالات بسته به جای سوالات باز، ارائه راه حل به جای اینکه منتظر باشید تا کارمند خود راه حل هایش را پیدا کند، یا فراموش کردن نوشتن یادداشت هایی برای پیگیری های بعدی که در نتیجه در تاریخ بعدی نتوانید آیتم های مهم جلسه قبل را بررسی کنید.

به کوچ	از رهبر
به: ازکارکنان خود بپرسید که چگونه به بهترین شکل مدیریت می شوند	از : تلاش برای یافتن چگونگی مدیریت کارکنان
به: برای من بگویید چگونه می توانم به شما کمک کنم	از: شما به من گزارش می دهید
به: برقراری ارتباط بابیان انتظارات و خود الگو بودن	از: گفتن به کارکنان چگونه رفتار کنند
به: آنها را قادر سازد تا اقدامات بهتری انجام دهند	از: کنترل اقدامات کارکنان
به: تسهیل کارکنان برای حل مشکلات	از: حل همه مشکلات
به: ایجاد روابطی که بتوانید در مورد مسائل گفتگوی صریح و باز داشته باشید	از: نوک پا در مورد مسائل کارکنان
به: ایجاد اقدامات ابتکاری و هدایت شونده توسط فرد	از: گفتن به کارکنان چه کاری انجام دهند
به: دادن تکالیف چالش برانگیز به کارکنان که آنها را توسعه می دهد	از: واگذاری وظایفی که به سادگی کار را انجام میدهند
به: ایجاد یک فرهنگ یادگیری که در آن نقاط قوت کارکنان بهینه می شود، بازخورد دو طرفه و یادگیری هنجار است و تعهد به اهداف تقویت می شود.	از: ایجاد یک فرهنگ سازگار دارای انگیزه و ابتکار کم

این سوالات را مرور کنید و در مورد تغییراتی که ممکن است نیاز داشته باشید تا از جایگاه یک مدیر به سمت یک کوچ حرکت کنید فکر کنید. یکی از تغییراتی که شناسایی کرده اید را انتخاب کنید. چه کاری می توانید به طور همزمان انجام دهید تا اولین حرکت را برای فعالیت بیشتر به عنوان کوچ و کمتر به عنوان یک مدیر انجام دهید؟

بیشتر بخوانیم : راهنمای مدیر برای تبدیل شدن به یک کوچ بهتر

کوچینگ در عمل

در عمل کوچینگ عبارت است از:

برگزاری گفتگو (dialogue) و درگیر شدن در گفتگو. کوچینگ به این معنا نیست که به کارمندان بگویید چه کاری انجام دهند، بلکه در مورد تشویق آنها به تفکر و یادگیری است. در هنگام یادگیری به عنوان بزرگسال، ما معمولاً دوست داریم راه حل های خودمان را ایجاد کنیم تا اینکه به ما گفته شود چه کار کنیم.
یک همکاری مشترک است. کوچینگ، ایجاد طوفان فکری با هم در خصوص موضوعات است. کوچینگ، شناسایی مشترک راه حل های ممکن برای مشکلات است.
متمرکز بر دستیابی به نتایج است. شما می‌خواهید که کارمند جلسه شما را ترک کند و یک اقدام را در پیش بگیرد.
متمرکز بر راه حل و آینده نگراست و البته با توجه به گذشته در صورت لزوم. وقتی به مشکلی در گذشته فکر می کنیم، مشکل اغلب “بزرگتر” می شود. اگر روی راه پیش رو و راه حل مشکل تمرکز کنیم، قابلیت مدیریت مشکل بیشتر می شود و انرژی لازم برای مقابله با آن را پیدا می کنیم.
به چالش کشیدن فرد، به شیوه ای مثبت است. از کارکنان سؤالات باز بپرسید تا آنها را تشویق کنید در مورد موضوع یا موقعیت فکر کنند و در مورد گزینه های ممکن فکر کنند. این فرصتی است برای شما که به کارمندان اجازه دهید موقعیت را به گونه ای متفاوت ببینند، روشی متفاوت برای مواجهه با آن بیابند و به طور بالقوه رویکرد یا رفتار خود را تغییر دهند.
متمرکز بر کارمند است. هدف شما تمرکز بر نیازها و الزامات یادگیری آنها و همچنین تسهیل راه هایی برای آنها در جهت یافتن پاسخ است (به جای اینکه شما پاسخ ها را ارائه دهید یا راهنمایی کنید). شما از کارمندان می خواهید که مالکیت مشکل را در دست بگیرند و برای حل آن اقدام کنند. آنها از این رویکرد بیشتر یاد می گیرند و به احتمال زیاد قابلیت یافتن راه حل برای مشکلات را به طور مستقل توسعه می دهند.
وابسته به بازخورد با کیفیت بالا است. بازخورد مثبت باعث ایجاد اعتماد به نفس می شود و باعث می شود افراد بخواهند اقدامات بیشتری انجام دهند. بررسی چگونگی اجرای برنامه اقدام. آموخته ها را شناسایی کنید. موفقیت ها را جشن بگیرید
مشوق افراد برای دستیابی به نتایج است. ما زمانی بهتر یاد می گیریم که خودمان کشف کنیم. کارکنان خود را توانمند سازید تا خود را توسعه دهند و به یاد داشته باشید که سرزنش جایی در کوچینگ ندارد!

یک مدل مربیگری

یک رویکرد محبوب و مؤثر کوچینگ، مدل GROW است که توسط سر جان ویتمور توسعه یافته است.

زمینه استفاده از مدل GROW آگاهی و مسئولیت است و مهارت پرسشگری موثر هسته اصلی استفاده موثر از مدل است.

اهداف – مشخص کنید که چه چیزی باید به دست آید

واقعیت – موضوع یا موقعیت را درک کنید

گزینه ها – در مورد گزینه ها یا گزینه های موجود بحث کنید و در مورد تأثیر هر یک فکر کنید

راه پیش رو (همچنین به عنوان Will یا Wrap Up شناخته می شود)- در مورد یک اقدام توافق کنید. چه کاری باید انجام شود، چه زمانی، و توسط چه کسی و آیا شما اراده انجام آن را دارید.

این نکته را به یاد داشته باشید در عمل ممکن است نتوانید به فرد کمک کنید تا یک هدف مؤثر تعیین کند، تا زمانی که واقعیت فعلی را بررسی کند، یا یکی از کارکنان ممکن است با تعدادی گزینه به سراغ شما بیاید. ممکن است لازم باشد قبل از بازگشت به هدف یا واقعیت فعلی، اینها را کاوش کنید.

مهم است که اذعان کنیم که رویکرد کوچینگ ممکن است در همه موارد کارساز نباشد. به عنوان مثال، اگر یکی از کارکنان به هدایت شخصی بیش از حد نیاز داشته باشد، یا اگر شما به عنوان مدیر فاقد مهارت لازم برای راهنمایی مناسب کارمند باشید، چنین خواهد بود. وقتی یک مدیر مسئول یکی از کارکنانی است که نیاز به هدایت بیش از حد دارد، باید در مورد علل بالقوه این امر فکر کند تا راهبردهای مقابله با آن را راهنمایی کند.

مثلا؛ ممکن است به دلیل کمبود اعتماد به نفس، مهارت ها، انگیزه، وضوح در مورد اهداف کاری، یا سرریز بقایای سبک رهبری قبلی باشد که خود مدیریتی را تشویق نمی کرد. هنگامی که این اتفاق می افتد، خوب است که مسائل انگیزشی را با دقت در نظر بگیرید و سپس از مدیران یا مدیر منابع استعدادها و فرهنگ شرکت خود در مورد رویکردهایی که ممکن است برای رسیدگی به مسائل شناسایی شده اتخاذ شود، مشاوره بگیرید.

نمونه سوالات مدل کوچینگGrow را در پیوست 2 این راهنما خواهید دید.

پانوشت 1- شش سبک رهبری در یک نگاه

شش سبک رهبری در یک نگاه
	اجباری	معتبر (دستوری)	وابسته (مشارکتی)	دموکراتیک	تنظیم سرعت	مربیگری
شیوه عملکرد رهبر	خواستار انطباق فوری است	مردم را به سمت یک چشم انداز بسیج می کند	ایجاد هماهنگی و ایجاد پیوندهای عاطفی	از طریق مشارکت اجماع ایجاد می کند	استانداردهای بالایی را برای عملکرد تعیین می کند	افراد را برای آینده توسعه می دهد
سبک در یک عبارت	آنچه را که به تو می گویم انجام بده	با من بیا	مردم اول هستند	شما چی فکر میکنید؟	همین حالا همان کاری را که من انجام می دهم انجام دهید	این را امتحان کن
شایستگی های زیربنایی هوش هیجانی	حرکت به سمت دستیابی، ابتکار عمل ، خودکنترلی	اعتماد به نفس، همدلی، کاتالیزور تغییر	همدلی، ایجاد روابط، ارتباط	همکاری، رهبری تیم، ارتباطات	وظیفه شناسی، انگیزه برای دستیابی، ابتکار عمل	توسعه دیگران، همدلی، خودآگاهی
زمانی که سبک بهترین کار را انجام می دهد	در یک بحران، برای شروع یک چرخش، یا با کارکنان مشکل دار	زمانی که تغییرات نیاز به دید جدیدی دارد، یا زمانی که یک جهت روشن مورد نیاز است	برای بهبود شکاف در یک تیم یا ایجاد انگیزه در افراد در شرایط استرس زا	برای ایجاد خرید یا اجماع، یا دریافت نظرات از کارکنان ارزشمند	برای گرفتن نتایج سریع از یک تیم با انگیزه و توانمند	برای کمک به کارمند برای بهبود عملکرد یا توسعه نقاط قوت بلند مدت
تاثیر کلی بر فضای کاری	منفی	به شدت مثبت	مثبت	مثبت	منفی	مثبت

پانوشت 2- نمونه سوالات مدل کوچینگ GROW

هدف

مراحل میانی که می توانید شناسایی کنید چیست؟
چگونه می دانید که به آن هدف دست یافته اید؟
دوست دارید روی چه موضوعی کار کنید؟
چهارچوب زمانی برای این کار چقدر است؟
تا پایان جلسه به دنبال چه شکلی از نتیجه هستید؟

واقعیت فعلی

سؤالاتی برای کمک به تعیین واقعیت فعلی

وضعیت فعلی چگونه است؟
چه کسانی غیر از شما تحت تاثیر این موضوع هستند؟
تاکنون چه اقداماتی انجام داده اید؟
چه موانعی باید برطرف شوند؟
شما شخصاً چقدر بر نتیجه کنترل دارید؟
چه کسی و چقدر بر آن کنترل دارد؟
در حال حاضر چه منابعی دارید؟ (مهارت، زمان، اشتیاق، پول، حمایت و غیره)
به چه منابعی نیاز خواهید داشت؟ آنها را از کجا خواهید گرفت؟

گزینه ها

اگر هیچ محدودیتی وجود نداشت چه می کردید؟
کدام راه حل ها بهترین نتیجه را خواهند داشت؟
راه های مختلفی که می توانید به این موضوع بپردازید چیست؟
جایگزین ها چیست؟
دیگر چه کارهایی می توانید انجام دهید؟
اگر زمان بیشتری داشتید، بودجه بیشتری داشتید، یا اگر به جای رئیس بودید، چه می کردید؟
اگر یک مشاور خارجی بودید که به چالش شما نگاه می کند چه پیشنهادی می دادید؟
اگر بتوانید دوباره از نو و با یک تیم جدید شروع کنید چه کار می کنید؟
مزایا و معایب هر یک از این گزینه ها به نوبه خود چیست؟
کدام یک از راه حل ها برای شما جذابیت بیشتری دارد؟