مدل های فرهنگ سازمانی

مدل های فرهنگ سازمانی
در این مقاله می خوانیم:

محققان و پژوهشگران مطالعات گسترده ای در زمینه فرهنگ سازمانی انجام داده اند. بر اساس این مطالعات مدل های سازمانی مختلفی ارائه شده است. سازمان ها از این مدل ها برای ارزیابی فرهنگ خود استفاده می کنند تا عناصر منفی را در آنها شناسایی نموده و در جهت اصلاح یا حذف آنها اقدام نمایند. 

مدل های فرهنگ سازمانی

اجازه دهید سه مدل مهم فرهنگ سازمانی را در بخش های بعدی ایم مقاله مورد بحث قرار دهیم.

  • مدل فرهنگ سازمانی شاین (Schein)
  • مدل فرهنگ سازمانی هافستد (Hofstede)
  • مدل فرهنگ سازمانی دنیسون (Denison)

مدل فرهنگ سازمانی شاین (Schein)

ادگاراچ. شاین، متولد 1928، استاد دانشکده مدیریت MIT Sloan بود. او به خاطر کتابها و مقالاتش در زمینه فرهنگ سازمانی شهرت دارد. شاین مدلی برای توضیح عناصر اساسی فرهنگ ارائه کرد. این مدل را می توان برای مطالعه انواع مختلف فرهنگ های موجود در دنیای شرکت ها مورد استفاده قرار داد. مدل او شباهت زیادی به سایر مدل های کارکردگرایانه (functionalistic models) دارد که توسط نظریه پردازان فرهنگی مانند هافستد (Hofstede) و فون ترومپنارس (Fons Trompenaars) ایجاد شده اند که در ادامه در این فصل به آن ها خواهیم پرداخت.

شاین مدل فرهنگ سازمانیش را برای افزایش قابلیت عینی سازی فرهنگی در یک سازمان توسعه داد. به گفته وی، فرهنگ سازمانی عمدتاً دارای سه سطح است.

عناصر مختلف مدل فرهنگی شاین به شرح زیر توضیح داده شده است:

مصنوعات (Artifacts) (یا مصادیق ملموس و عینی)

اینها عناصر قابل مشاهده در مدل فرهنگ سازمانی شاین هستند که می توانند به راحتی توسط افراد خارجی مشاهده شوند. مصنوعات شامل آرم یک سازمان، معماری آن، کد لباس و رفتار کارکنان، افسانه ها و داستان های مربوط به سازمان و غیره است.

با این حال، ممکن است ارزیابی دلیل وجودی آنها دشوار باشد. این به این دلیل است که نمادها و ظاهر بیرونی یک سازمان می تواند گمراه کننده باشد.

به عنوان مثال، اگر یک فرد خارجی مشاهده کند که تعامل بین کارکنان، رسمی و معمولی است، ممکن است این را به معنای ناکارآمدی سازمان بداند. مشاهدات او می تواند بر این فرض باشد که غیر رسمی بودن به معنای عدم کارآمدی است.

بنابراین، نمی توان ارزش های اساسی فرهنگ یک سازمان را تنها با مشاهده مصنوعات استنباط کرد.

ارزش های مورد حمایت (Espoused Values)

اینها ارزش هایی هستند که توسط کارکنان از مدیران سطح بالا یا بنیانگذاران سازمان پذیرفته شده اند. با این حال، ارزش های نمایش داده شده توسط رهبران باید توسط برخی از مفروضات کلی و مشترک در مورد نحوه اداره یک سازمان یا مدیریت کارکنان آن و غیره، پشتیبانی شود. به عنوان مثال، در صورت کاهش فروش، یک مدیر فروش ممکن است از زیردستانش بخواهد که تبلیغات محصولات افزایش دهند. این بدان معنی است که مدیر معتقد است که افزایش تبلیغات باعث افزایش فروش می شود.

زیردستانی که زیر نظر مدیر فروش کار می کنند از عقاید او پیروی می کنند. بنابراین تصمیمات اتخاذ شده توسط مدیران به عنوان تصمیمات مبتنی بر ارزش اتخاذ شده و از آنها پیروی می شود. با این حال، زمانی که ارزش های مورد حمایت با مفروضات اساسی فرهنگ یک سازمان همسو نباشد، ممکن است مشکلاتی به وجود بیاید.

مفروضات اساسی پایه (Basic Underlying Assumptions)

مفروضات پایه ای عمیقاً در فرهنگ سازمانی عجین شده اند و رمزگشایی آنها دشوار است. آنها منعکس کننده ارزشهای اساسی مشترک در فرهنگ سازمانی خاص هستند. به عنوان مثال، در زمینه مهندسی، فرض بر این است که موارد ایجاد شده توسط مهندسان باید برای استفاده ایمن باشند. این کاملا غیر قابل تصور است که مهندسان بتوانند یک آیتم ناامن ایجاد کنند. بنابراین، تغییر مفروضات اساسی دشوار است، زیرا انتظار می رود که تا ابد از آنها پیروی شود.

با استفاده از مدل فرهنگ سازمانی شاین، رهبران و مدیران ارشد می توانند عناصر فرهنگی را به روشی بهتر درک کنند و رابطه بین مفروضات ریشه دار و شیوه های سازمانی رایج در یک شرکت/ سازمان را دریابند.

رهبران می توانند با ایجاد تغییراتی در مفروضات اساسی که به دلیل مرور زمان، قدیمی و منسوخ شده اند، بهره وری و اثربخشی سازمان را بهبود بخشند. رقابت در بازار، مقررات جدید، سیاست های دولت یا هر عامل دیگری در محیط بیرونی می تواند رهبران را وادار به ایجاد تغییراتی در فرهنگ سازمانی برای بقا و تکامل کند.

بنابراین، فرآیندهای تغییر فرهنگی را می توان در جایی آغاز کرد که مفروضات اساسی برای تطبیق با ارزشها و مصنوعات مورد نظر یک سازمان تغییر داده شوند.

مدل فرهنگ سازمانی هافستد (Hofstede)

هافستد محقق هلندی در حوزه مدیریت بود. او مدل فرهنگیش را در نتیجه تحقیقاتی که به مدت یک دهه توسط او در 40 کشور انجام شد، توسعه داد. در مدل فرهنگ سازمانی هافستد، پنج بعد از فرهنگ شرکتی وجود دارد که در ادامه تشریح شده است:

فاصله قدرت (Power Distance)

اشاره به درجه نابرابری است که در یک کشور خاص وجود دارد و توسط مردم آن پذیرفته شده است. در سازمان هایی که فاصله قدرت زیاد است، توزیع نابرابر قدرت مورد قبول مردم است. به عنوان مثال، سازمان های مالزیایی امتیاز بالایی در فاصله قدرت دارند.

مدل فرهنگ سازمانی هافستد این گونه بیان می کند که  در این سازمان ها از ساختارهای متمرکز پیروی می شود که در آن گزارش مستقیماً به مدیریت عالی ارائه می شود. از طرفی در سازمان هایی که فاصله قدرت کمی دارند، قدرت بین افراد تقسیم می شود. در چنین سازمان هایی، کارمندان با خود به عنوان بخشی از یک تیم رفتار می کنند. برای مثال، در کشورهایی مانند استرالیا با فاصله قدرت کم، سازمان ها با ساختارهای غیرمتمرکز و کار گروهی نزدیک مشخص می شوند.

 فردگرایی / جمع گرایی (Individualism/Collectivism)

در مدل فرهنگ سازمانی هافستد، فردگرایی به تمایل افراد برای اهمیت دادن به موفقیت شخصی اشاره دارد. در جوامع فردگرایانه مانند ایالات متحده و آلمان، افراد با هیچ فردی خارج از سازمان خود رابطه برقرار نمی کنند و فقط برای موفقیت فردی عمل می کنند.

از سوی دیگر، جمع گرایی به تمایل افراد برای برخورد با خود به عنوان بخشی از یک گروه اشاره دارد. سازمان هایی که فرهنگ جمعی را ترویج می کنند، کارکنان را برای تصمیم گیری توانمند می کنند. چنین سازمان هایی در کشورهایی مانند پاناما و گواتمالا رایج هستند.

مردانگی / زنانگی (Masculinity/Femininity)

در مدل فرهنگ سازمانی هافستد، با توجه به این بُعد، تقسیم نقش ها بین جنسیت ها در جامعه وجود دارد. در جوامع مردانه، ارزش هایی مانند موفقیت، قدرت و مادی گرایی در اولویت هستند. برای مثال در سازمان های ژاپنی از فرهنگ مردانه پیروی می شود.

از سوی دیگر در جوامع زنانه ارزش هایی مانند سازش، کیفیت زندگی و دوستی از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عنوان مثال، سازمان ها در سوئد از فرهنگ زنانه پیروی می کنند.

اجتناب از عدم قطعیت (Uncertainty Avoidance)

بُعد اجتناب از عدم قطعیت نشان دهنده میزان تحمل نسبت به عدم قطعیت و ابهام در یک جامعه است. با توجه به مدل فرهنگ سازمانی هافستد، در کشوری مانند آلمان که امتیاز بالایی در اجتناب از عدم قطعیت دارد، کارکنان دوست دارند ایمن باشند و اقدامات مختلفی را برای جلوگیری از ریسک در سازمانها انجام دهند.

علاوه بر این، کارمندان ترجیح می دهند تحت قوانین و مقررات مدیریت شوند. از سوی دیگر، در جوامعی با عدم اطمینان کم، افراد با کمال میل با تغییرات و چالش ها مقابله می کنند. این جوامع اغلب با قوانین کمتری اداره می شوند. به عنوان مثال، در دانمارک، سازمان ها از فرهنگ با قطعیت پایین پیروی می کنند.

جهت گیری بلند مدت (Long-term Orientation)

این بُعد به میزان تمایل مردم برای ارزش گذاری سنت های طولانی مدت اشاره دارد. با توجه به مدل فرهنگ سازمانی هافستد، در کشورهایی که جهت گیری بلندمدت زیاد است، مردم آن شیوه ها و ارزش هایی را اتخاذ می کنند که انتظار می رود در آینده نیز غالب شوند.

از سوی دیگر، در کشورهایی که گرایش بلندمدت پایینی دارند، مردم دوست دارند به آن سنت هایی پایبند باشند که در گذشته از آنها پیروی می شد و در حال حاضر نیز انجام می شود. جهت گیری بلند مدت در سازمان های ژاپنی زیاد است، در حالی که سازمان های آفریقایی جهت گیری بلندمدت پایینی دارند.

مدل فرهنگ سازمانی دنیسون (Denison)

دانیل آر. دنیسون، استاد دانشکده کسب و کار IMD سوئیس و مدیر مؤسس مشاوره دنیسون، علاقه خاصی به حوزه فرهنگ سازمانی و رهبری و تأثیر آنها بر بهره وری و اثربخشی سازمان ها داشت. مدل فرهنگ سازمانی دنیسون به طور گسترده ای شناخته شده است و توسط بسیاری از سازمان ها برای ارزیابی فرهنگ، اثربخشی و عملکرد آنها استفاده می شود.

در ادامه، مدل فرهنگ سازمانی دنیسون با چهار ویژگی کلیدی که یک سازمان باید داشته باشد تا اثربخش باشد، تشریح می گردد. هر صفت به سه شاخص خاص تقسیم می شود.

صفات و شاخص های مربوطه به شرح ذیل توضیح داده شده است:

ثبات (Consistency)

این ویژگی، شامل تعریف ارزشها و سیستمهایی است که به شکل گیری فرهنگ سازمان کمک می کند. با توجه به بُعد ثبات در مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، از طریق سازگاری، یک سازمان می تواند عناصر مختلف را برای ایجاد یک سیستم داخلی حاکمیت بر اساس اجماع متقابل یکپارچه و هماهنگ کند. سازگاری بیشتر به عناصر زیر تقسیم می شود:

  • ارزش های اصلی (Core Values): سازمان هایی با نرخ رشد پایدار مجموعه ای از ارزش های اصلی تعریف شده دارند که هم به کارکنان و هم به رهبران کمک می کند تا تصمیمات منسجم بگیرند و به شیوه ای ثابت رفتار کنند.
  • توافق (Agreement): افراد می توانند از طریق برقراری ارتباط و گفتگو و گرفتن دیدگاه های متعدد، هر زمان که با هر موضوع یا موقعیت دشواری مواجه می شوند، با یکدیگر به توافق برسند.
  • هماهنگی و یکپارچگی (Coordination and Integration): کارکنان باید اطمینان حاصل کنند که فعالیت ها و کار آنها هماهنگ و یکپارچه است. این امر به کارکنان در درک کار خود و تأثیر آن بر فعالیت های دیگران کمک می کند.

ماموریت (Mission)

شامل چشم انداز، اهداف، مقاصد و استراتژی سازمان است. سازمان های بزرگ و موفق بیانیه مأموریتی دارند که دلیل وجودی آنها را برای کارکنان توضیح می دهد و اینکه چگونه کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی مشارکت می کنند.

به توجه به بُعد مأموریت در مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، اجزای اصلی ماموریت به شرح ذیل است:

  • جهت و مقصد استراتژیک (Strategic direction and intent): به استراتژی هایی اطلاق می شود که به منظور عملیاتی کردن چشم انداز یک سازمان تدوین شده است.
  • اهداف و اهداف کمی (Goals and objectives): آنها اهداف کوتاه مدتی هستند که توسط رهبران برای تشویق کارکنان برای ارتباط با چشم انداز و استراتژی سازمان ایجاد می شوند.
  • چشم انداز(Vision): چشم انداز، اهداف نهایی را تعریف می کند که یک سازمان می خواهد در بلندمدت به آن دست یابد.

مشارکت (Involvement)

در سازمان هایی که کارکنان خود را در اتخاذ استراتژی های تجاری و اتخاذ تصمیمات حیاتی مشارکت می دهند، کارکنان احساس مالکیت و مسئولیت و توانمندی می نمایند. این امر باعث افزایش تعهد کارکنان به سازمان و افزایش ظرفیت خوداتکایی می شود.

با توجه به بُعد مشارکت در مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، مؤلفه های اصلی مشارکت عبارتند از:

  • توانمندسازی (Empowerment): سازمان باید در زمینه هایی که می تواند کارکنان را به مشارکت جلب نماید و نظرات آنها را اخذ کند، شفاف باشد. این امر به ایجاد توانمندی آگاهانه کمک می کند.
  • جهت گیری تیمی (Team orientation): سازمان ها باید کار گروهی را تشویق کنند تا بتوان ایده های خلاقانه را به اشتراک گذاشت و کارمندان در هماهنگی با یکدیگر برای دستیابی به اهداف مشترک کار کنند.
  • توسعه قابلیت (Capability development): این ویژگی، شامل توسعه مهارت ها و دانش کارکنان از طریق آموزش رسمی، کوچینگ و منتورینگ است. علاوه بر این، می توان به کارمندان نقشها و مسئولیتهای جدید و متفاوتی نیز داد.

انطباق پذیری (Adaptability)

با توجه به مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، این ویژگی شامل سازگاری با تغییرات در محیط کسب و کار است. سازمان هایی با سطح بهره وری و عملکرد بالا می توانند خود را با تغییرات محیطی و نیازهای مشتریان وفق دهند.

عناصر انطباق پذیری به شرح زیر است:

  • ایجاد تغییر (Creating change): سازمان ها باید پذیرای ایده های جدید باشند و تمایل به تغییر شیوه های مدیریتی موجود خود را برای انجام کارهای جدید نشان دهند.
  • تمرکز بر مشتری (Customer focus): کارکنان باید مشتری مدار باشند و به دنبال راهها و روشهای جدید برای برآورده کردن انتظارات مشتری باشند.
  • یادگیری سازمانی (Organizational learning): مفهوم یادگیری سازمانی به این معناست که اعضای یک سازمان می توانند از موفقیت ها و شکست ها دانش کسب کنند. واکنش به شکست در شناسایی زمینه های بهبود مفید است.
تازه‌ترین‌ها
اشتراک گذاری در شبکه‌های اجتماعی
Twitter
LinkedIn
Email
Telegram
WhatsApp
Skype